與其說是一場企業(yè)內(nèi)部開展的行動，不如看作一次順行業(yè)大勢而為的變革。

2023年，是湖南建投集團整合重組后歷經(jīng)的第一個完整自然年。

在這一年里，這家資產(chǎn)規(guī)模位列湖南省屬監(jiān)管企業(yè)前三甲的“頭部”國企開展了一場管理變革，該集團稱之為“雙管行動”。這場改革的力度之深、持續(xù)之久、影響之廣，在湖南省建筑施工企業(yè)里頗為罕見。

何謂“雙管行動”？為何在企業(yè)重組整合后便迅速開展如此規(guī)模的變革？一年來，改革帶來了哪些變化？帶著這些問題，國資瀟湘融媒深入企業(yè)，并與資深從業(yè)者交流，感知這場觸達數(shù)以千計工程項目的變革將如何影響湖南建投集團乃至湖南建筑行業(yè)。

緊迫之變

行業(yè)困境中的突圍之策

經(jīng)過數(shù)十年的快速發(fā)展，國內(nèi)建筑業(yè)已由增量時代逐漸轉(zhuǎn)向存量時代。據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2023年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析》顯示，2023年全國建筑業(yè)完成產(chǎn)值315911.85億元，同比增長1.26%，增速下降5%。

行業(yè)增速減緩的同時，建筑行業(yè)的市場主體卻仍在不成比例地增加。截至2023年底，全國共有建筑企業(yè)157929個，比上年增加15023個，增長10.51%。“蛋糕”增大的速度已不再匹配新入局分食者的增速。

從更為企業(yè)所關(guān)注的利潤率來看，形勢則更加嚴(yán)峻。

據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2021年，全國建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤8554億元，增速僅1.26%，比上年降低0.77個百分點，增速連續(xù)數(shù)年放緩。而利潤率已跌破3%，為近十年最低。

建企利潤率何以“跌跌不休”？有省內(nèi)建筑業(yè)資深從業(yè)者告訴國資瀟湘融媒，除了激烈的市場競爭所帶來的利潤擠壓，工程項目管理上的諸多漏洞，才是導(dǎo)致利潤到處“跑冒滴漏”的主因。

項目管理，這一早為行業(yè)所熟稔的專業(yè)名詞，首次進入國內(nèi)的時間距今卻并不久遠。

1984年，我國工程建設(shè)實行招投標(biāo)制。同年，日本大成公司中標(biāo)我國的魯布革電站項目。其所帶來現(xiàn)代項目管理制度，對國內(nèi)建設(shè)施工行業(yè)在觀念上形成了強烈的震撼。

1987年8月6日《人民日報》頭版頭條發(fā)表題為《魯布革沖擊》的長篇通訊，介紹了項目管理制度，引起社會的強烈反響。向管理要效益成為社會的共識。亦于同年，國家五部委聯(lián)合發(fā)文推廣魯布革經(jīng)驗，我國建筑業(yè)正式進入項目管理時代。值得一提的是，作為長期以來省內(nèi)建筑企業(yè)的“排頭兵”，湖南建投集團多家分子公司早在上世紀(jì)90年代便已引入項目管理制。

之后我國建筑行業(yè)飛速發(fā)展的三十多年，亦可看作項目管理制不斷迭代更新的三十余載。

國家部委有關(guān)推廣魯布革經(jīng)驗的文件

如今，建筑業(yè)所面臨的嚴(yán)峻形勢對建筑企業(yè)提出了諸多新命題，一切都指向項目管理模式的再度革新——由“粗放式逐漸轉(zhuǎn)向精細化管控”成為新的版本答案。

“雙管”齊下

向精細化管理求綜合效益

2023年3月，湖南建投集團召開“雙管行動”啟動大會。該行動以“提高項目經(jīng)理管控能力，提升項目管理水平”為活動主題，在湖南建投集團所有在建項目中開展，旨在實現(xiàn)“強管理、防風(fēng)險、創(chuàng)品牌、提效益”的管控目標(biāo)，樹立一批管理規(guī)范、品質(zhì)優(yōu)良的典型項目和單位，培養(yǎng)一批管理強、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)好的優(yōu)秀項目經(jīng)理和團隊。

此時，距這家千億級湖南國企重組整合主線工作完成不到半年時間。

2023年3月，湖南建投集團召開“雙管行動”啟動大會

對于這項變革的急迫性，彼時，湖南建投集團黨委書記、董事長蔡典維做出了回答，他表示，開展“雙管行動”，是建設(shè)“世界一流建設(shè)投資企業(yè)”的必然要求，也是提升管理水平的根本需要。

具體來看，“雙管行動”指的是“管好項目經(jīng)理，管好每個項目”。蔡典維表示，抓住“項目”和“項目經(jīng)理”，就牽住了發(fā)展質(zhì)效的“牛鼻子”。開展“雙管行動”，就是要通過管好項目和項目經(jīng)理，讓單個項目利潤的突破推動集團發(fā)展質(zhì)效的整體提升，進而構(gòu)建起“量質(zhì)齊升”的新發(fā)展格局。

湖南建投相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)告訴國資瀟湘融媒，基于“在建項目”和“項目經(jīng)理”兩個抓手，過去一年“雙管行動”主要圍繞項目商務(wù)流程再造與人員配備兩個“痛點”展開。

項目是工程企業(yè)的基本創(chuàng)效單元，但過去，項目管理系統(tǒng)的粗獷極大程度影響了企業(yè)的創(chuàng)效能力。

例如，很多大型建筑企業(yè)采取項目承包制的方式，工程的總包、監(jiān)理、設(shè)計施工、業(yè)主、投資方、各類材料設(shè)備供應(yīng)商、專項分包商、勞務(wù)分包商等，關(guān)系復(fù)雜導(dǎo)致結(jié)算和責(zé)任劃分不清。

另一方面，信息不對稱、風(fēng)險管控能力弱也是精細化管理的重大掣肘。施工現(xiàn)場的實際進度無法及時反饋回集團，企業(yè)決策層無法掌控全局和控制風(fēng)險。

過去的項目管理中，還存在實際利潤與計劃利潤落差巨大的問題。由于施工現(xiàn)場缺乏有效監(jiān)管，物料使用、工程進度無法精準(zhǔn)把控，成本大大提高，實際利潤與預(yù)期相差巨大。有項目經(jīng)理告訴國資瀟湘融媒，甚至有些本來預(yù)算盈利的項目“做著做著就虧了”。

對此，為全面提升項目創(chuàng)效能力，湖南建投集團聚焦人、機、料、法、環(huán)等關(guān)鍵要素，成本、安全、質(zhì)量、進度、創(chuàng)新、人才等關(guān)鍵問題，預(yù)測－計劃－控制－核算－分析－考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，出臺了《施工項目管理辦法》《項目經(jīng)理及項目團隊管理辦法》等32項項目管理制度及《合同示范及參考文本》《項目策劃書編制指南》等10項管理標(biāo)準(zhǔn)，打出一套全員、全過程、全要素優(yōu)化管控的“組合拳”。

識才、育才、用才，培養(yǎng)一批管理強、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)好的優(yōu)秀項目經(jīng)理和團隊，是“雙管行動”的主要目標(biāo)之一。是故，對于項目實施的關(guān)鍵主體——項目經(jīng)理，“雙管行動”亦祭出多般法寶。

針對長期困擾建筑行業(yè)精細化管理的“責(zé)、權(quán)、利”不對等問題，“雙管行動”要求嚴(yán)把七個環(huán)節(jié)（如嚴(yán)格項目經(jīng)理選聘，通過公開競聘制和考察推薦制兩種方式選聘項目經(jīng)理及其團隊），實行項目經(jīng)理分級管理，明確項目經(jīng)理權(quán)利與責(zé)任，完善項目團隊評價辦法，強化項目經(jīng)理考核，嚴(yán)格項目經(jīng)理失職追責(zé)……獎懲分明，做到了“管育并重、以管帶培”。

此外，過去項目經(jīng)理“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題，在“雙管行動”提出過程獎勵與終期兌現(xiàn)相結(jié)合后也迎刃而解。在湖南建投集團2024年度工作會議上，多個項目及項目經(jīng)理及其團隊斬獲2023年度“雙管行動優(yōu)秀項目”和“優(yōu)秀項目經(jīng)理”，“創(chuàng)效文化”在湖南建投集團上下形成了濃厚氛圍。

改變發(fā)生

事關(guān)建設(shè)“世界一流”的持久戰(zhàn)役

2023年3月以來，湖南建投集團在超過2400個在建項目中全面實施“雙管行動”，打響“強管理、防風(fēng)險、創(chuàng)品牌、提效益”的量質(zhì)齊升持續(xù)戰(zhàn)，取得顯著成效。

作為企業(yè)創(chuàng)收的基本單元，最顯著的改變發(fā)生在最前沿——各個項目之上。

在由湖南建投建工集團直屬二公司承建的“世界計算·長沙智谷”項目現(xiàn)場，工人們正在忙著二次結(jié)構(gòu)砌筑和后期裝修準(zhǔn)備工作，該項目剛剛迎來首棟高層主體結(jié)構(gòu)封頂。“封頂大吉”四個大字特別搶眼。

世界計算·長沙智谷項目施工現(xiàn)場

據(jù)該項目負責(zé)人介紹，項目部將成控與技術(shù)團隊進行深度“捆綁”，實現(xiàn)強強聯(lián)合。項目部以“整體策劃、動態(tài)管理、階段調(diào)整、強化執(zhí)行”為原則及時完成項目商務(wù)策劃，并執(zhí)行動態(tài)調(diào)整，為項目開源節(jié)流創(chuàng)造效益1200余萬元。

湖南建投建工集團長沙機場改擴建工程機場工程（T3航站樓）無疑是湖南最受關(guān)注的項目之一，作為湖南改革開放以來單體投資規(guī)模最大的基礎(chǔ)設(shè)施項目，該項目以工藝精度要求高、施工難度大廣為聞名。

據(jù)了解，該項目部堅持技術(shù)先行、科技創(chuàng)新，組織創(chuàng)建“勞模創(chuàng)新工作室”，引領(lǐng)項目創(chuàng)新團隊攻堅克難，解決各項生產(chǎn)技術(shù)難題，通過科學(xué)規(guī)劃，組織開展技能競賽、技術(shù)攻關(guān)、頭腦風(fēng)暴等系列活動，該項目解決生產(chǎn)管理過程中的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)、工藝改進、安全生產(chǎn)、管理體制等56個問題。

截至目前，該項目已申報5項國家級課題，8項省級工法，2項發(fā)明專利；發(fā)表8篇論文；榮獲型建香港最佳政府項目BIM應(yīng)用大獎金獎、第十二屆全國BIM大賽（龍圖杯）二等獎、第四屆工程建設(shè)行業(yè)BIM大賽二等獎等。

T3航站樓項目部的高效履約收獲高度認可

截至2023年底，湖南建投集團標(biāo)前成本測算率為99.8%，目標(biāo)責(zé)任書簽訂率為99%，中標(biāo)項目1個月內(nèi)商務(wù)策劃編審?fù)瓿陕?7%，三年以上竣工未結(jié)算項目結(jié)算定案率56%，較“雙管行動”開展前分別提升了8.8%、19%、21%、33%。同時，該集團在降本中實現(xiàn)增效，2023年利潤率比去年增長0.22個百分點。

雖然取得了階段性的成果，但“雙管行動”并沒有隨之畫上句號。

在湖南建投集團“雙管行動”2024年度工作會議上，蔡典維稱，“雙管行動”不是攻堅戰(zhàn)而是持續(xù)戰(zhàn)。湖南建投必須管好項目、管好項目質(zhì)效，這是一項長期的任務(wù)和常態(tài)化工作。

誠然，建筑業(yè)發(fā)展承壓已是行業(yè)共識。然而對于一家旨在建設(shè)“世界一流建設(shè)投資企業(yè)”的湖南國企而言，時刻敢于“刀刃向內(nèi)”擁抱變革，引領(lǐng)帶動區(qū)域行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，或許正是它長久的使命。